Estamos en la era de la tecnología y, aunque la gente lleva años argumentando por la muerte de las agencias digitales, la industria está próspera y con buenas expectativas a futuro. Las principales agencias de todo el mundo siguen produciendo un trabajo increíble y los clientes siguen contratándolas para complementar sus equipos internos, especialmente cuando se requiere innovación creativa o técnica.
Siempre y cuando sean bien administradas producen trabajos de primer nivel y al mismo tiempo logran sólidos márgenes de beneficio. Sí, es posible equilibrar el Yin creativo con el Yang operativo. Pero requiere concentración y disciplina. Y tal vez un poco de suerte.
Nuestro objetivo con este artículo es resumir y comprender los factores clave que generan la rentabilidad de las agencias y brindar consejos, tácticas y técnicas que los líderes puedan poner en práctica en sus propios negocios.
Para hacer esto, preguntamos a los líderes de diez agencias digitales sobre sus secretos para tener éxito en la búsqueda de márgenes de ganancias saludables: qué les ha funcionado, qué no y cualquier conocimiento e idea sorprendente que puedan compartir.
Estas son algunas de las mejores agencias del mundo, muchas de las cuales son mundialmente reconocidas por su innovación creativa y técnica. Menos conocido es el extraordinario talento de sus equipos de gestión, finanzas, operaciones y ventas, que trabajan para apoyar sus esfuerzos creativos.
Un hilo común con las agencias que entrevistamos no es solo la disciplina financiera, sino también la calidad del trabajo, con premios que incluyen los Emmy, Cannes Lions, Webby Awards, One Show y casi cualquier otra cosa que puedas imaginar. ¡El desempeño financiero y el trabajo de calidad no son mutuamente excluyentes!
El resultado de las entrevistas y la investigación cualitativa son ocho factores clave que, en nuestra opinión, determinan el poder conseguir una rentabilidad superior:
- Cultivar clientes habituales.
- Reducir los sobrecostos del proyecto.
- Maximizar el uso facturable.
- Tener una fuerte disciplina financiera.
- Construir un canal de ventas sólido.
- Desarrollar una capacidad de entrega de bajo costo.
- Gestionar la proporción de personal facturable y no facturable.
- Valorar a la gente y su cultura.
Cada sección a continuación incluye una descripción de cómo el factor afecta la rentabilidad, cómo medir el impacto e ideas para mejorar el desempeño en esta área.
Reconociendo que existen muchos tipos de agencias de marketing, esperamos que las siguientes ideas creen conciencia sobre cómo maximizar las ganancias e inspirar inspiración y acción.
¡Vamos a empezar!
Cultivar clientes habituales
Si quieres mejorar la rentabilidad y tienes tiempo para hacer solo una cosa, hazlo. Casi todas las agencias que contribuyen a este artículo recomiendan aumentar la cantidad de negocios repetidos en comparación con las presentaciones de nuevos clientes.
Las relaciones a largo plazo con los clientes generan mayores ingresos que los proyectos individuales, en parte debido a la confianza que se construye con el cliente (lo que permite cobrar adecuadamente por los servicios), y también por la reducción de los nuevos costos comerciales de la presentación. Las tasas de ganancia al ofertar por un trabajo con un cliente existente suelen ser el doble que las de los nuevos prospectos, por lo que el costo de las propuestas y las pérdidas se reducen drásticamente.
Como dice Bill Fritsch, ex presidente y director ejecutivo de Digital Kitchen:
La verdadera rentabilidad se produce cuando los clientes aprecian su trabajo y se sienten valorados por su equipo. Cuando prefieren trabajar con su organización en lugar de con otras empresas, los clientes están más dispuestos a trabajar en asociación y pagar más por su servicio.
Un buen punto de referencia es obtener más del 70% de sus ingresos anuales de clientes existentes (es decir, clientes que ya eran clientes el año pasado) y el resto de nuevos clientes que adquirió durante el año.
Existen componentes tanto de “caza” como de “cultivo” para hacer crecer negocios recurrentes:
Caza: cuando te que presentes un nuevo trabajo, pregúntate, además de las otras preguntas de calificación, si es un proyecto o una cuenta por la que se está pujando. Idealmente, si tu cartera es lo suficientemente sólida, puedes rechazar oportunidades basadas en proyectos y concentrar tus energías en aquellas que puedan tener potencial a largo plazo.
El consejo de Russ Whitman (fundador de Ratio, adquirida en 2017 y ahora CEO de Globant) es que cuando postules por un nuevo trabajo, cambies la conversación de hablar de «proyectos» a «asociaciones». Una vez que ganes el proyecto, Russ dice «tu objetivo número 1 es vender el programa móvil a largo plazo”.
Armamento: mantener y hacer crecer la cuenta de un cliente requiere excelencia en la ejecución del proyecto, por lo que el Gerente de Proyecto se convierte en un rol clave en el negocio. Algunas agencias tienen un plan de compensación para incentivar a los gerentes de proyectos en función de la ejecución rentable del proyecto y el crecimiento de los ingresos con sus clientes.
Naturalmente, se necesita estar rodeado del equipo adecuado para garantizar una entrega de calidad. La agencia digital británica Red Badger se toma este asunto muy en serio y, como afirma Cain Ullah (fundador y director ejecutivo):
Solo emprenderemos un nuevo proyecto si podemos realizarlo con un equipo de alta calidad con la combinación adecuada de experiencia y recursos que hayan trabajado en proyectos anteriores de Red Badger.
La resolución rápida de problemas también es importante.
Hemos creado una línea especial FIRE ALERT. Si los clientes tuvieran problemas importantes, esta línea sería atendida las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y cualquiera en la línea de fuego era recompensado por obtener respuestas para que los clientes no tuvieran que estar desamparados ante una dificultad.
Si estás entregando bien los proyectos y manejando los problemas rápidamente, deberías haber obtenido autoridad para pedirle más trabajo a ese cliente. Como sugiere Bill:
Animar a los clientes a colaborar más con tu empresa puede ser tan simple como capacitar a las personas para que «tengan siempre una idea» que los lleve a lo siguiente. Desarrollamos un sistema de recompensas que ofrecía importantes bonificaciones a los equipos de clientes que convertían el primer proyecto en una segunda oportunidad antes de que se entregara el primer proyecto. Y una bonificación aún mayor si gana una tercera asignación en el mismo período de tiempo.
Un aspecto clave para aumentar la lealtad, la longevidad y los ingresos de los clientes es mantenerse en contacto para saber qué tan satisfechos están con su servicio. Una encuesta periódica puede ayudar a medir la satisfacción del cliente y mantener al personal enfocado en la mejora continua. El método más común es utilizar una puntuación NPS para realizar un seguimiento de su satisfacción, junto con una serie de preguntas cualitativas que podría incluir en una (breve) encuesta de clientes.
Por supuesto, esto no sustituye las conversaciones normales cara a cara, ya sea en un contexto formal o social, y esto también es algo que puedes establecer un objetivo y comparar: todos tus clientes clave deberían verte personalmente en al menos una vez cada pocos meses.
Reducir los sobrecostos del proyecto
Reducir (o eliminar) los sobrecostos en los proyectos es fácil de decir, pero difícil de hacer. Pero con atención y esfuerzo concertados se pueden realizar mejoras continuas a lo largo del tiempo y esto tiene el potencial de revolucionar sus resultados.
Las agencias digitales con mejor desempeño son capaces de mantener los sobrecostos promedio por debajo del 10%, y las mejores por debajo del 5%.
La tarifa real por proyecto/cliente es probablemente el indicador clave [de la rentabilidad]; si excede las entregas por encima del alcance por el que pagó o tiene dificultades con la eficiencia operativa, se reflejará en las tarifas reales que obtiene por el trabajo .
La mayoría tienen una combinación de trabajo basado en proyectos y retención de clientes. Tanto el trabajo del proyecto como los ingresos tienen un precio fijo (con alcance fijo) o se basan en alguna variación de Tiempo y Materiales (TM); por ejemplo, en una entrega ágil podría ser un precio basado en Sprint con “costo fijo” pero alcance variable). La ventaja de trabajar según TM es que a su equipo se le debe pagar por cada hora de trabajo, lo que resulta en la reducción o eliminación de los excesos.
Según los datos del estudio comparativo de KPI de SoDA de 2018, las agencias digitales que trabajan predominantemente en base a TM superan las ofertas de los proyectos a una tasa de un 5% menos que las que trabajan predominantemente en forma fija.
Como dice Wes:
La mayor parte de la pérdida de rentabilidad tiende a ser una combinación de exceso de alcance sin recibir pago por ello e ineficiencias operativas que se convierten en un problema (en su mayoría) diferido en TM.
Hay dos formas principales de reducir los sobrecostos, que podrían implementarse en paralelo:
- Aumentar la proporción de ingresos por retención (o ingresos recurrentes predecibles) con respecto a los ingresos del proyecto; esto depende de tener relaciones sólidas con los clientes y está estrechamente relacionado con tener clientes habituales (ver arriba). Cuanto más confíe un cliente en ti, más probabilidades habrá de que se comprometa con un contrato. Además, es más probable que algunos servicios se mantengan que otros; por ejemplo, el mantenimiento, el soporte, el marketing digital, el marketing social y la investigación son compromisos a largo plazo que un cliente puede aceptar por un determinado cargo mensual y por los cuales puedes cobrar por el tiempo utilizado.
- Migre el precio de su proyecto de costo fijo a TM: afortunadamente, el cambio a la entrega ágil en los últimos años ha hecho que esta discusión sea mucho más fácil con los clientes. En MediaMonks (entre otros), cambiaron su proceso de ventas para centrarse en equipos ágiles siempre que sea posible, con proyectos denominados Sprints con equipos dedicados.
Estos cambios no ocurrirán de la noche a la mañana, pero si estableces una meta anual para cada uno y te aseguras de que tu personal de ventas y administración de cuentas te respalde, incluso una transición lenta ayudará a mejorar la rentabilidad con el tiempo.
Un contraargumento al aumento en el trabajo de MT provino de Russ Whitman de Globant, quien afirma:
Las cotizaciones de costos fijos pueden aumentar tu margen si eres realmente bueno administrando proyectos de esta manera, y pueden ser una forma de hacer negocios mientras le quitas el riesgo al cliente.
Estoy de acuerdo en que asumir más riesgos puede ser una ventaja competitiva, pero la palabra clave aquí es «riesgo». Para mejorar la rentabilidad, elimina el riesgo o contémplalo en tu fijación de precios.
Aparte del cambio a los precios de TM, una de las principales recomendaciones de Johnathan Tann (ex director ejecutivo de Odopod, adquirida por Nurun en 2011, ahora fundador de la consultora Spring Advisors) fue centrarse menos en las horas trabajadas en un proyecto e invertir la energía en fechas de inicio y finalización disciplinadas .
Jonathan (mejor conocido como JT) dijo:
Éramos religiosos en cuanto a las fechas de inicio y finalización (tanto con nosotros mismos como con nuestros clientes). Lo que descubrimos fue que para un proyecto que durara un día o más, habría un doble impacto en la rentabilidad:
- No se pagan tarifas adicionales por el proyecto original.
- Costos de oportunidad asociados con no poder iniciar el siguiente proyecto
Otro truco sencillo de Steve Glauberman (fundador y director ejecutivo de Enlighten, adquirida por Perficient en 2015) fue » dividir los proyectos en partes de contrato más pequeñas «, brindándole la oportunidad de evaluar adecuadamente los próximos pasos en función de lo aprendido en las etapas anteriores. ¡Evitar proyectos monolíticos de costos fijos es una estrategia obligatoria para evitar sobrecostos!
Ya sea que los proyectos se entreguen por adelantado, como costos fijos o TM, es importante realizar un seguimiento de lo que Russ llama Delivery Investment , que es:
Cada dólar por cada hora que dedicamos a un proyecto que el cliente no paga. Es el agujero a menudo oculto del que fluyen los beneficios. Principalmente porque no rastrea, y la naturaleza humana nos permite racionalizar lo que en realidad no rastreamos.
Otra cosa a considerar, como sugiere Tamir Scheinok (cofundador de los especialistas en comercio electrónico Fluid, adquirida por Astound Commerce en 2018), es evaluar el riesgo al fijar el precio de los proyectos . Calcula una contingencia (en horas y dólares) y utiliza esta cifra para determinar el precio para el cliente, pero no pongas la contingencia a disposición del equipo del proyecto hasta que se encuentre con un riesgo imprevisto.
Se necesitas disciplina por parte del equipo de liderazgo para realizar un seguimiento de los proyectos mientras están en el estudio, dice Kath Blackham de Versa (una de las principales agencias de experiencia y voz digital de Australia):
Informamos las tarifas facturables y las cancelaciones semanalmente y constantemente nos preguntamos por qué. Esto nos permite abordar cualquier problema que surja antes de que se convierta en un problema demasiado grande para el resultado final.
Maximizar el uso facturable
No sorprende que uno de los indicadores más importantes de rentabilidad sea el nivel de actividad, que comúnmente se mide como utilización del personal facturable. Suponiendo que tengas una buena proporción de personas facturables y no facturables, un buen punto de referencia para garantizar una alta rentabilidad es tener una utilización superior al 75% e idealmente superior al 80%.
Algo con lo que muchos luchan es cobrar por el tiempo invertido por el equipo senior , y esto puede impactar enormemente en la rentabilidad. Como dice Russ Whitman de Globant: «¡¡¡Deja de permitir que tus talentos senior donen su tiempo gratis!!!» Continúa diciendo: «Estos son probablemente los activos más valiosos de la agencia. Saben más y pueden moverse más rápido que casi cualquier otra persona, y donan su tiempo».
En Accenture Interactive, todos los altos directivos de la empresa tienen un objetivo de uso y se espera que agreguen valor a los clientes y cobren adecuadamente por este tiempo. En una memorable sesión de capacitación nos dijeron que: si teníamos problemas para lograr que los clientes pagaran por nuestro tiempo, deberíamos “mejorar en nuestro trabajo”. Duro, pero cierto. Si al cliente no le gusta lo que estás haciendo, tal vez no deberías hacerlo.
En un nivel más operativo, para maximizar la utilización en el estudio, Enlighten administraría de cerca su base de contratistas , para poder reducir su escala cuando fuera necesario. Tanto Enlighten como Red Badger dijeron que son muy cuidadosos al contratar personal y solo lo hacen después de una necesidad sostenida.
Mejorar la usabilidad es un esfuerzo de equipo . Jenn DePauw, directora general de The1stMovement, dice:
Tomarse el tiempo para involucrar a su equipo en el «por qué» cuando se trata de realizar un seguimiento del uso es una buena manera de obtener precisión en los informes de tiempo facturable. Cuando el equipo comprende sus puntos de referencia, se involucra más en el proceso.
Esto fue reforzado por Kath, quien dijo que en Versa, «comenzamos a compartir estos [datos de uso] con el equipo más amplio y a integrarlos en KPI individuales siempre que sea posible».
Un gran consejo de Tamir Scheinok de Fluid fue evaluar proyectos y reservar recursos en bloques de tiempo que permitan que los sobrantes se puedan utilizar en otros proyectos.
Por ejemplo, utilice niveles de uso semanales definidos de 40, 20, 16, 8, 4. No permita que se reserven 36,5 horas, que en realidad son 40, porque nadie utilizará productivamente las 3,5 horas restantes.
Y Johnathan Tann describió una táctica utilizada en Odopod para maximizar la utilización:
Invariablemente, habría brechas entre proyectos. Cuando estábamos en esa situación, ofrecimos a los clientes un pequeño descuento por iniciar un compromiso antes (y, por lo tanto, terminarlo antes). Esto sería:
- Minimizar el tiempo de inactividad del equipo.
- Permitirnos reconocer los ingresos antes.
- Proporcionar un camino más largo para ingresar a proyectos futuros.
Tener una gran disciplina financiera
Nuestros expertos entrevistados incluyeron líderes de agencias con décadas de experiencia en la gestión de finanzas y resaltaron la importancia de la disciplina en la elaboración de presupuestos y pronósticos para mantener una rentabilidad saludable.
De hecho, según el estudio SoDA KPI Benchmark, las agencias con un director financiero (o similar) tienen muchas más probabilidades de tener una alta rentabilidad que aquellas que no lo tienen.
Muchas agencias digitales más pequeñas que conozco fueron fundadas por «profesionales», como diseñadores o desarrolladores, y aún no han alcanzado la escala necesaria para asumir un puesto de director financiero o equivalente, lo que significa que la gestión financiera es un trabajo continuo en progreso a medida que la agencia crece.
Algunas soluciones a este problema son crear un consejo asesor para llenar este vacío, considerar un servicio de CEO virtual o contratar a un gerente general que pueda aportar rigor financiero pero también desempeñar otras funciones operativas en la empresa.
Una recomendación hecha por Nancy Daum (de Pereira O’Dell) es auditar periódicamente los gastos recurrentes, identificando gastos duplicados o innecesarios, como licencias de software que ya no son necesarias. Como dice Nancy:
Decidimos que podíamos consolidar un conjunto de herramientas o plataformas que estábamos usando y/o reemplazarlas por otras más convenientes, el resultado fue ahorrar tiempo y costos administrativos.
Nancy también recomienda mantener un pronóstico móvil durante 12 meses (sobre una base devengada) además del presupuesto anual para el año financiero. Esto proporcionará una hoja de ruta para los próximos 12 meses para mantenerse al día con los costos y gastos proyectados.
La principal recomendación de Tamir Scheinok de Fluid es «utilizar el software de automatización de servicios profesionales (PSA) para gestionar la rentabilidad del proyecto semanalmente, mirando hacia adelante 2 meses, no solo hacia atrás». La mayoría utilizan algún tipo de software de gestión de estudios/proyectos (como Mavenlink o Harvest), pero no muchas utilizan el software PSA, que proporcionará informes, presupuestos y previsiones mucho más detallados. Ejemplos de software PSA son ProyectorPSA (que Tamir usa en Fluid), Unanet, Workbook y Kimble.
Otro consejo importante de Tamir, que fácilmente puede pasarse por alto, es la importancia de verificar y validar periódicamente las facturas y tarifas. Cuando lo hagas, establece objetivos de margen bruto e ingreso per cápita y luego intégralos en su proceso de fijación de precios. En resumen: asegúrate de cobrarle a tu equipo una tarifa rentable.
Construya un canal de ventas sólido
Un canal de ventas saludable y la capacidad de decir no al trabajo tienden a ayudar a aumentar su margen, ya que elimina el riesgo de tener que realizar un trabajo de mala calidad.
Sabias palabras de West Haar de MediaMonks.
Es imposible obtener un buen margen de beneficio sin suficiente trabajo. Desafortunadamente, no todas las agencias tienen las paredes cubiertas de Cyber Lions como MediaMonks, ¡pero tampoco tienen más de 750 bocas hambrientas que alimentar!
Incluso las más famosas del mundo necesitan invertir (diligentemente) para mantener una cartera sólida. Como dice Wes:
Se trataba principalmente de expandir nuestros esfuerzos de ventas, principalmente pasar del inbound a hacer crecer un equipo de ventas en nuestros mercados de alto presupuesto (EE. UU., Reino Unido) y diversificar nuestras ventas: centrarnos más en diferentes soluciones de ventas en lugar de una oferta digital genérica.
Más allá de eso, MediaMonks se centra en asociaciones para generar nuevos clientes potenciales, especialmente con tecnologías y plataformas publicitarias como Google, Adobe y Facebook.
Russ Whitman de Globant destaca la importancia de los gerentes de proyectos para encontrar nuevas oportunidades con los clientes existentes:
Lo único que he aprendido es a dar un gran valor a los grandes PM, garantizar la calidad, los márgenes y los ingresos: se convierten en un socio confiable para el cliente y pueden conocer nuevas oportunidades de negocios de las que el «vendedor» no se enterará.
Es vital utilizar un CRM (Pipedrive es una opción muy popular) para gestionar su canal de ventas y pronosticar los ingresos futuros, y muchos líderes de agencias encuestados afirman que el canal (ingresos esperados) es el indicador principal más importante para la rentabilidad de la agencia. Me gusta usar los ingresos ponderados como medida, luego compararlos con el objetivo de ingresos y el trabajo existente vendido, y calcular la «brecha» que debe llenarse. Idealmente, en un pronóstico de tres meses, el trabajo vendido + los ingresos ponderados de la cartera exceden los ingresos proyectados, lo que significa que no hay brecha y la cartera está desbordada.
Según la experiencia de JT en Spring Advisors, «la mayoría de las agencias que tienen una rentabilidad predecible obtienen una parte sustancial de sus nuevos negocios de clientes potenciales entrantes/no solicitados «, lo que se vio reforzado por el éxito de Kath Blackham con relaciones públicas en Versa «después de nuestro éxito con la semana de cuatro días, Nos dimos cuenta del valor de hacer algo diferente que haga que la gente hable”.
En promedio, las agencias de SoDA informaron que el 68% de los nuevos clientes procedían de «clientes potenciales entrantes» (en comparación con el marketing saliente). Y las agencias con mayor rentabilidad mostraron valores aún más altos, iguales al 75% y más.
Si puede construir su marca, obtener relaciones públicas positivas y tener un equipo de ventas eficaz, afortunadamente su canal superará sus necesidades y le permitirá ser selectivo con el trabajo que realice. Wes tiene la última palabra: «Nada fija el margen como vender un montón de trabajos bien remunerados».
Desarrollar una capacidad de entrega de bajo costo
Hoy vivimos en un sector digital competitivo, que ha alcanzado un nivel de madurez y donde algunos servicios se han mercantilizado en los últimos años. Es comprensible que esto ejerza presión sobre los costos, ya que los clientes esperan más por menos, incluso cuando la complejidad técnica ha aumentado.
Lo ideal es tener una marca increíble que ofrezca servicios únicos que los clientes realmente aprecien. ¡Bien por ti! Pero incluso entonces, no hay duda de que hay algunos servicios que proporcionas que necesitan competitividad en costos para generar trabajo.
Tener la capacidad de brindar servicios a un costo bajo o menor requiere una base de costos de personal más baja, cuyo beneficio es una mayor flexibilidad para reunir equipos de proyecto o clientes de una manera que maximice la rentabilidad del negocio.
Para lograr esto, Odopod invirtió en un programa de pasantías que continuamente introduciría nuevos talentos jóvenes al equipo. Johnathan Tann dice:
Hemos desarrollado una relación profunda con una universidad que ha producido diseñadores/desarrolladores increíbles. Toda nuestra estrategia para los aprendices y jóvenes giraba en lograr que el mayor número posible de ellos se unieran a nosotros. También teníamos un camino de promoción muy estricto para reconocer a los artistas de alto desempeño y recompensarlos tempranamente y con frecuencia.
Le recomiendo que delinee una pirámide de personal y vea si tiene la combinación adecuada de talentos senior, mid y junior en su equipo facturable. La “combinación correcta” dependerá del trabajo que realice y también del método de cobro al cliente, como una tarifa combinada o una tarifa basada en la antigüedad o las habilidades. La clave es comprender el costo del personal en los diferentes niveles de la empresa versus lo que se cobra por su tiempo.
Además de la pirámide de personal, tener equipos de entrega en países con salarios más bajos es un método común para reducir los costos promedio de personal. Por ejemplo, MediaMonks «ha adquirido y ampliado instalaciones de producción en América del Sur y ha podido aprovecharlas principalmente en relación con el mercado estadounidense, que es el equilibrio ideal», dijo West Haar. Esto puede tener un beneficio muy mensurable en términos de resultados, pero es difícil hacerlo bien.
Gestionar la proporción de personal facturable y no facturable.
En un negocio de servicios como una agencia digital, nuestra moneda es el tiempo. Más precisamente, nuestra moneda es el tiempo que se le puede cobrar al cliente . Dado que los salarios del personal representan el mayor gasto en cualquier agencia, está claro que maximizar la proporción de personal facturable y no facturable puede tener un enorme impacto en la rentabilidad de una agencia.
Además, como señala Steve Glauberman de Enlighten:
A menudo, el personal no facturable o con una facturación baja se encuentra entre los empleados mejor pagados. Por lo tanto, es importante estar atento a este informe.
La investigación de KPI de SoDA mostró que, en promedio, las agencias de SoDA dicen que el 77% de su personal total desempeña funciones facturables, y el resto son funciones de ventas, administración y liderazgo ejecutivo, es decir, funciones no facturables. Sin embargo, las agencias con los márgenes de beneficio más altos informaron que el personal facturable se acercaba al 85% del total de empleados.
En Enlighten, Steve «ha tratado de hacer que casi todos sean facturables hasta cierto nivel y hemos sido muy cautelosos con las nuevas contrataciones que no son facturables «.
La pregunta que podría hacerse es «¿qué pasa si un miembro senior del equipo es parcialmente facturable?». En mi opinión, existe una diferencia de mentalidad al pensar en, digamos, un director creativo, como una función de mentoría (no facturable) frente a una función de liderazgo.
